这次向我咨询的是一家正在积极运作，准备开设新分院的主流收费养老企业。在4月的定期人事调动中，公司方将一位在内部受到较高评价的女性护理部主任麻子调动到了公司旗下一家养老院，但麻子刚上任没多久就说“能否继续在这里干下去没有信心。”根据销售部的领导说，“麻子好像与那边的老员工不和，处于孤立状态。希望你能帮忙调查麻子所处的状况并帮助她”。我立马以派遣员工的身份秘密潜入这家养老院。

进入养老院的第一天，我与麻子共进了午餐。我问她：“您怎么看起来很疲惫的样子呢？”麻子犹豫了一下，然后打开了话匣子。她说：“下个月的工作表怎么也做不出来，可明天必须得完成……”

根据麻子说，养老院的惯例是由护理长来制作工作表。但她认为，由作为主任的自己来做工作表，更能充分考虑养老院的经营状况，合理分配值班。麻子又说道：“当然，我在把握员工的能力、人际关系以及入住者的个性等方面还需要护理长提供意见。”即使这样，还是有很多员工反对她改变以往的工作体制，所以她的工作怎么也开展不起来。院长对此也视而不见，她自己完全处于孤军奋战的状态。

第二天我询问了护理长上田，在谈及麻子时，上田发牢骚道：“在我们养老院一直以来的惯例就是由护理长制定工作表，前辈们也都是这样做的。但是麻子却想随意改变，我很难办。明明是麻子的事儿，可被员工们抱怨指责的却是我。”

为思考员工的培训计划、入住者的应对策略等，制订工作表就成为了思考与经营相关课题契机的重要工作。通常工作表是由经营养老院的负责人——院长或者护理部主任来制订的，但是大家都很讨厌改变已有的习惯或者做法。

第二天，我和麻子、上田三人一起值夜班。到了凌晨3点左右，上田突然开始给入住者换衣服。我很吃惊地问道：“晨间护理不是从6点开始吗？”“今天的早班是工作速度迟缓的井上和武田，如果不从这个时间开始做的话，就赶不上吃早饭了。你也快点来帮忙！”上田说完后就消失在了入住者的房间里。

麻子也目瞪口呆，慌忙阻止道：“我们公司的护理方针是提供顾客至上的护理服务。因为养老院自身情况而半夜将入住者叫醒换衣服是绝对不允许的。”但是上田却说：“不从现在开始的话，到早饭时间的8点也完不成准备工作。那样就会妨碍白班的工作。今天还要帮老人洗澡呢。”他完全不理睬我们的劝阻。最后麻子和我以强制的方式他才勉强等到6点开始晨间护理。结果有两位入住者没有赶上8点的早饭。

而9点开始的传达会只有护理长上田一人参加。我一边工作一边装作若无其事地打听情况，得知上田就早饭延迟一事向白班员工道了歉，很多员工责问上田“为什么延迟了”。

在护理行业，即使是同属一个养老公司，每家养老院也都存在所谓的“流派”。一旦习惯了最初置身的工作现场的“流派”，就不容易改变。像这次因想法不同而导致的冲突，很多时候就成为了员工离职的背后原因。

几天后，我向经营者汇报了养老院的现状之后，向院长表明了身份，请他召开了一个临时的领导会议。在会议上，我告诉大家：“院内以在规定时间内结束护理为优先考量，无视入住者的满意度。这一做法与以入住者为中心提供护理服务的企业方针相悖。”

而且我指出，包括制定值班表等工作在内，员工们对常年承袭下来的养老院惯例深信不疑，这种整体风气才是最大的问题。我强调，追究护理推迟责任的做法是完全没有意义的，“没有必要让有这种想法的员工在这里工作”。

有几个老员工始终怒视着我，但并没有公开表述意见。另外，考虑到夜班中上田的做法只不过是整体组织中的个别问题而已，我也就没有深究。我看到I似乎稍微放下心来。

三个月后，我再次访问了养老院，发现虽然有几个员工辞职了，但感觉跟以前相比，努力工作的员工愈发的增多了。护理部主任麻子继续在养老院留任，工作更加勤奋。而对于下个月的工作表、入住者的应对策略等，麻子和上田认真商讨的样子深深地印在我的脑海里。

养老项目的管理者不仅要有菩萨心肠，面对违反原则、影响风气的时候更要有雷霆手段！

在我们接手过的养老运营项目中，对比新院筹备、运营工作的千头万绪，老院、传统院的改造升级、服务提升更是棘手和难做。难，难在人心难齐；难在推陈出新；难在“歪风习气”。

可以给大家分享点雷霆手段：

小点的院，直接找到执行难度最大的员工沟通交流，不行的直接劝退，当着全院大会先讲道理，然后劝退。这样做可能会遇到的问题是他们一帮人走导致服务系统紊乱，你要做好心理准备：他们走了可能会暂时影响你这院的正常经营，你更要有跟着团队做一线工作也不能让这歪风压倒的决心和能力！

大点的院，做新的分区（学深圳、浦东、雄安），搞新的政策，制定新的服务标准、考核机制、薪酬体系，当然做的好工资就要高些，不然老区人民如何向往新区？然后让这团新风逐步压住老歪风，让院区服务逐步提升，变好。